Rubén Rojas Breu
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN
EL MÉTODO VINCULAR
1. Dirección
Aclaración inicial
Nos
referiremos a Dirección cuando se trate de las organizaciones sociales
propiamente dichas (ONGs), las empresas productoras, comercializadoras o de
servicios, etc.
En
cambio, para las organizaciones políticas y gremiales la expresión que preferentemente
utilizamos es Conducción.
De
tal manera, cuando corresponda haremos las precisiones necesarias.
De
todos modos, a los efectos de lo que se desarrolle en esta unidad es indistinto
un término o el otro. Es decir, que lo describamos sobre dirección vale para
conducción y viceversa.
Introducción
En el nombre del artículo “La dirección estratégica
según el Método Vincular” la palabra” “según”
es clave.
¿Por qué?
Porque tanto respecto de la dirección –o de la conducción-, así como de la estrategia, existen diversas
versiones.
También en el ejercicio de la dirección, en su
práctica, hay una variedad de modalidades.
Por lo tanto, aquí vamos a desarrollar el tema de la
dirección estratégica según el Método Vincular. Obviamente
esta precisión vale para la consideración por separado de ambos términos: esto
es, vamos a desarrollar la dirección tal como la caracteriza el Método Vincular
y, lo mismo, haremos con la estrategia.
Para la mejor comprensión, distinguiremos dos tipos
básicos de la dirección:
Primarizada Secundarizada
El Método Vincular adopta la dirección o la conducción
secundarizada.
De aquí en más, fundamentaremos lo antedicho.
Para facilitar la comprensión recurriremos a la
comparación, definida por Aristóteles como la via regia para el conocimiento.
Compararemos ambas concepciones: primarizada y
secundarizada. Aclaremos que en la realidad no se dan en estado puro, lo cual
supone un trabajo de análisis e interpretación para determinar qué tipo de
dirección se da en una organización equis.
La
dirección primarizada
La dirección se centra en la organización misma, en su
adentro, como si todos los esfuerzos estuvieran orientados a su perpetuación
sin considerar el sentido.
Tal centración es característica de una configuración endogámica, por la
cual la organización tiende a asimilarse al modelo de la familia aglutinada o
del clan. El afuera o el contexto es considerado como una extensión de la
organización y no como algo diferenciado.
Sobre tal base, podemos enunciar otras características:
- „ el liderazgo dominante y la concentración de las decisiones; es lo que denominamos liderazgo primario.
- „ por parte de los dirigidos, la adhesión acrítica a tal liderazgo y/o la complacencia con la concentración de la capacidad decisoria.
- „ la fuerte adhesión a lo ya conocido, al punto de que aun lo que es novedoso, distinto o de alguna manera desconocido se asimila a lo ya conocido. Ante una propuesta original, la reacción típica es “a esto acá ya lo hacemos de tal manera".
- „ la transgeneracionalidad por la cual se repiten los comportamientos de las generaciones anteriores o de quienes antecedieron en las funciones de dirección. La trillada sentencia “acá siempre lo hicimos así” es una manifestación elocuente de esta característica.
- „ la proclividad por la fusión, o sea a una fuerte identificación con los otros del propio seno de la organización así como de otras organizaciones, inhibiendo de reconocer al otro o a los otros de dentro y de fuera como dotados de su propia identidad, con sus propios deseos y valores.
- „ coherentemente con esta última característica, el marcado sentimiento de pertenencia, al punto de la indiferenciación: ·”todos somos iguales y nos debemos por entero a la empresa o la institución”. Cabe la salvaguarda de que todos son iguales menos aquello que o quien ocupe la posición de liderazgo dominante.
- „ la sustentación en una dinámica de polarización según las divisorias “propios y extraños”, “amigos y enemigos”, etc. Antagonizar de esta manera sirve al propósito de estimular y fortalecer el sentimiento de pertenencia y la adhesión acrítica.
„Simultáneamente, concibe el conflicto como anomalía eventual, atribuible
a comportamientos intencionales de las partes o de la contraparte según sea el
caso. Responsabiliza antes de objetivar la situación de conflicto y su rol en
el mismo.
Tropieza con los conflictos; esto es, los reconoce cuando han alcanzado
insoslayable evidencia. No percibe el período ventana o de incubación de los
conflictos.
Tradiciones
inapelables, manual, certezas, prescripciones, plan, procedimientos rutinarios y
encuestas: he ahí
lo que caracteriza a la dirección primarizada. El plan en tanto conjunto estandarizado de pautas a seguir, supuestamente aplicable en las más variadas
organizaciones y en todo tiempo y lugar, provee la certidumbre y libera de la
ansiedad de decidir. La investigación, particularmente la investigación
cualitativa, es resistida o acomodada a estándares.
Se
puede deducir que entre dirección primarizada y la estrategia hay un abismo. Es
decir, para la dirección primarizada la
estrategia no es valorada o no es deseable. Reiteramos, la estrategia como
la concibe el MV.
Por
lo tanto, en los marcos de esta concepción, no existe la dirección estratégica tal como la entiende el Método
Vincular.
La dirección secundarizada
Es
la que corresponde al Método Vincular.
Antes
de ingresar de lleno en su descripción, señalamos tres características básicas
y definitorias:
I La centración en el
afuera
Esto quiere decir
que la dirección o la conducción ponen categóricamente el acento en el logro de objetivos en la sociedad, la comunidad o el contexto. De tal manera, el
interior de la organización, l lo intraorganizacional, es concebido como
instrumento para el logro de objetivos en el exterior de l la organización.
A tales objetivos, puestos en el exterior, los llamamos, justamente, estratégicos.
En forma
complementaria, la dirección establece objetivos intraorganizacionales con la
finalidad fundamental de apoyar, dar sustento, al logro de los objetivos estratégicos.
II.
La competitividad por valor
Es la que pone el acento en
las diferencias explotables o las ventajas competitivas dinámicas -según la clasificación descrita por Coriat (ver Bibliografía)-.
Son diferencias que se
basan en características específicas, propias de lo que propone u ofrece la
organización para competir en el alto nivel; o sea, en el nivel en el que
concurren la producción calificada, la originalidad, la calidad y la
creatividad.
No se trata simplemente de
diferencias o particularidades "innatas" o naturales por así decir,
sino sobre todo de cualidades y ventajas generadas por la inteligencia y la
acción dirigida a la obtención de resultados: ciencia, investigación e innovación
tecnológica son sus generadores más destacables.
Esto implica que la dirección o la conducción deben
tener la capacidad para hacer notar sus ventajas competitivas.
III.
La toma de la
iniciativa
En la dirección secundarizada se asume plenamente
que el liderazgo implica ante todo la permanente toma de la iniciativa.
No se queda a esperar qué puede ocurrir o cómo se
van a conducir aliados o competidores; sin desconocer la significación de
éstos, procura continuamente adelantarse, anticiparse, iniciar.
Pasamos ahora a la descripción en detalle de la
dirección secundarizada:
Como dijimos, se sustenta en la premisa de que su acción en el afuera de
la organización está el sentido de la misma. Ante todo, la organización se
propone objetivos hacia la sociedad de la cual forma parte y, en particular, la
zona O-D para las organizaciones en general y el mercado para las empresas en particular.
De tal manera, tiene vocación exogámica, promueve
el intercambio, asume que las organizaciones se proyectan en tanto interactúen
sistemáticamente con otras organizaciones.
Características básicas de la dirección
secundarizada son:
„ El reconocimiento
de lo distinto, se trate del Otro en tanto cultura, sociedad,
organización, mercado, grupo o persona, se trate de lo Otro en tanto
propuestas, servicios o productos. Admitir la pluralidad corresponde a esta
característica.
„ La búsqueda de la
autonomía en todas sus variantes, comenzando por "independizarse" de
los patrones transgeneracionales o,
mejor aún, empezando por conducirse con objetividad al respecto; o sea,
valorando lo que puede mantener justificada vigencia y desprendiéndose de lo
que pasa a ser fuente de obstáculos para aprender o de prácticas ineficaces.
- „ La definición de objetivos estratégicos como estructurantes de las decisiones y acciones.
- „ El reconocimiento y estudio sistemático del contexto.
- „ La conducción entendida como función generada para el cumplimiento de dichos objetivos.
- „ La vocación por el trabajo en equipo orientado al logro de los objetivos, con diferenciación de funciones, roles y tareas. Desde ya, respeta y valora por igual a ambos géneros.
- „ La articulación de la experiencia con la exploración e implementación de enfoques y políticas innovadoras
- „ La disposición a la integración y el aprovechamiento de las diferentes concepciones y opiniones que emerjan durante el desarrollo de la tarea.
- „ El reconocimiento del conflicto como constitutivo, como intrínseco a la marcha de las organizaciones. De esta manera, los conflictos se conciben como esperables e inexorables y, también, como estímulo para desarrollarse.
- „ La percepción de los períodos ventana o de incubación de los conflictos así como la agudeza para reconocer las señales a menudo latentes. Los ruidos o interferencias, que especialistas en comunicación consideran anomalías perturbadoras, son vistos y tratados como señales, como datos para el diagnóstico. Las pequeñas variaciones casi imperceptibles son registrados como indicadores de la marcha de los procesos.
- „ La capacidad para afrontar las problemáticas en toda su complejidad y la aptitud para sustituir los dilemas por problemas
- „ La atención tanto a los procesos como a las consecuencias determinadas por la estrategia, políticas, decisiones y acciones adoptadas, sin dejarse llevar por la compulsión al logro de resultados, compulsión que desconoce tanto la propia dinámica como el contexto.
Complejidad, apertura, creatividad, búsqueda continua de las relaciones
latentes que requieren ser traídas a la luz, actitud investigativa,
investigación cualitativa, caracterizan
a la dirección secundarizada.
La estrategia es plenamente sintónica con este tipo de dirección o, lo
que es lo mismo, la dirección secundarizada desea la estrategia.
2. Estrategia
Definición
Estrategia es el trazado que una conducción se propone para el logro de
objetivos.
Ateniéndonos a esta definición, hacemos las siguientes observaciones:
- La Estrategia supone una dirección o conducción, la fijación de objetivos y la articulación entre tal rol y tal tarea. Dicho por la negativa, no hablamos de estrategia si se carece de conducción y de objetivos a alcanzar.
- Al adoptar la palabra, "trazado" estamos estableciendo una diferencia de fondo con planificación, con programación o con conjunto de reglas y procedimientos o con cualquier tipo de estructuración rígida de conductas destinadas a la obtención de resultados.
La estrategia
implica la integración del rumbo, la dirección, el conocimiento y la
creatividad. Sólo sobre estas bases se pueden pensar y aplicar la programación, la
planificación, las reglas y los protocolos. La estrategia se pone en juego en
cada acción, en cada decisión, en cada instante. No corresponde asociar la
estrategia con el largo plazo: la estrategia se practica en el corto, en el
mediano y en el largo plazo.
En simultáneo el
estratega expresa a la parte que dirige y la comprensión del todo. El
estratega, a la vez que conduce, a la
vez que toma partido, se ubica por
encima de todos los actores involucrados para tener la mayor claridad y la
mayor posibilidad de objetivación sobre la totalidad del campo que es de
interés de la organización.
Consistentemente
con lo que establecimos acerca de la toma de iniciativa como una de las
premisas de la dirección secundarizada, la estrategia implica tal premisa. Por
lo tanto, no hay estrategia cuando se adoptan tácticas o acciones reactivas;
esto es, no hay estrategia cuando sólo se responde a comportamientos del competidor u oponente. En tal caso, la
iniciativa es justamente de estos últimos.
Los objetivos
De acuerdo a la dirección secundarizada y, por lo tanto, a la concepción estratégica,
los objetivos que dan pleno sentido a la organización se determinan en función
de su afuera.
Esto es, los objetivos se fijan para el exterior de la organización.
Los denominamos objetivos estratégicos.
Los que complementariamente la organización se da hacia su interior son
los intraorganizacionales, los cuales deben ser establecidos para asegurar que
la organización alcance los objetivos estratégicos.
Si usamos una
metáfora para ser más claros, diremos que un buque tiene como objetivo llegar a
determinado puerto, ése es su objetivo estratégico. Su tripulación y toda su
estructura, incluso sala de máquinas y tecnología, son los recursos y
herramientas para que los pasajeros y la carga lleguen a puerto.
En esta unidad
señalaremos que los objetivos estratégicos por excelencia son los de
posicionamiento: como nos basamos en el Método Vincular, los objetivos de
posicionamiento son los Objetivos de Posicionamiento Vincular.
Tales objetivos le
dan a la organización y, en consecuencia a sus marca, tanto institucional como
específicas, la identidad: son los que hacen que se diferencie de otras
organizaciones con las cuales compite o que participan de la misma zona de
interacción social, o de la mismas zonas de interacción entre oferentes y
demandas (Zona O-D) o del mismo mercado.
Retomando la
definición inicial decimos entonces que estrategia es el trazado que una conducción
se propone para que su organización y/o sus marcas ocupen determinado o
determinados Objetivos de Posicionamiento Vincular.
3.
La dirección
estratégica según el Método Vincular
Considerando lo expuesto en los dos ítems previos, en éste sólo llegaremos a una conclusión:
según el Método Vincular, la dirección estratégica es la
dirección secundarizada y, por lo tanto, se basa en la estrategia.
Para el Método Vincular no hay dirección o
conducción sin estrategia y, viceversa, no hay estrategia sin dirección o
conducción.
Dirección y estrategia están intrínsecamente
articuladas.
Desde
luego, nos referimos a la estrategia tal como ha sido desarrollada en esta
Unidad.
Observación: cuando se cuenta explícitamente
con una estrategia no sólo están dadas las condiciones para el éxito sino que
también es posible detectar errores. Cuando se carece de una estrategia
difícilmente el éxito sea seguro y nunca pueden encontrarse las causas de
errores y de cursos imprevistos: es decir, cuando se carece de estrategia no se
conocen ni las razones del éxito ni las del fracaso.
Bibliografía utilizada y sugerida
Libro
Rubén Rojas Breu. Método Vincular. El valor de la estrategia. Primera edición. Buenos
Aires. Ediciones Cooperativas de Buenos Aires. 2002
Otras publicaciones
Benjamín Coriat. Los desafíos de la competitividad.
Primera edición. Buenos Aires. Oficina de publicaciones del CBC UBA. 1997
Rubén Rojas Breu. Aportes de un hecho histórico a la dirección
estratégica. La batalla de Queronea. Mimeo. Buenos Aires, 2011. En
versiones PDF y PP.
Rubén Rojas Breu. Segmentación,
posicionamiento y marca: abordaje desde el Método Vincular. Primera
edición. Buenos Aires.CIAP FCE UBA. 2013
Rubén Rojas Breu. El deseo de la estrategia. Primera
edición. Buenos Aires. CIAP FCE UBA.2014
Rubén
Rojas Breu. Segmentación por Vínculos y
Posicionamientos Vinculares. Presentación PP especialmente elaborada. 2018
Rubén
Rojas Breu. Los objetivos de las
organizaciones. Primera edición. Buenos Aires. Blog de Rubén Rojas Breu.
2018
