RUBÉN ROJAS BREU
EL DESEO DE LA ESTRATEGIA
Abstract
Palabras clave: segmentación – posicionamiento – Método Vincular –
interacción entre ofertas y demandas – investigación cualitativa - estrategia –
gestión
Es objeto de este trabajo la
revalorización de la estrategia invitando a recuperar el deseo por la misma.
Una premisa de la que se parte
es la de que dirigir una organización supone contar con una estrategia. Puede
suceder que quienes tienen la responsabilidad de dirigir, diseñen y apliquen
concientemente una estrategia, pero también puede suceder que la impulsen sin
saberlo.
Se profundiza acerca de por
qué contar con una estrategia intencionalmente diseñada e implementada.
A través de la profundización
se vincula a la estrategia con conceptos tales como segmentación y
posicionamiento según el Método Vincular. Asimismo, se aborda la cuestión del
poder en tanto cardinal para la comprensión de lo que se expone.
Se analiza la sintonía entre
la estrategia y un tipo de gestión a la que se denomina gestión secundarizada,
la cual es contrastada con la gestión primarizada.
Se subraya el rol primordial
de la investigación cualitativa para el diseño de estrategias.
Luego de definir qué entender
por estrategia, centrando en su vinculación con el afuera de la organización,
se propone una guía para la elaboración de estrategias
1.
Las razones de un título y de
una invitación
Ernst Dichter, el psicoanalista austríaco discípulo de Freud, denominó La estrategia del deseo a su texto
fundacional sobre la Psicología Motivacional, disciplina que tenía por objeto conocer
las motivaciones, particularmente latentes, de los comportamientos de consumidores, usuarios y clientes.
Aplicando la figura retórica del quiasmo[1]
al título de la obra de Dichter se da nombre al presente trabajo.
Este trabajo está motivado en que hoy parece haberse generalizado cierta
renuencia a la estrategia, a menudo porque se incurre en la creencia de que su
elaboración y su puesta en marcha suponen morosidad y plazos demasiado largos para alcanzar
resultados, características francamente disfuncionales para una época en la
cual, se dice, el vértigo determina el ritmo de la marcha de las
organizaciones. Abona también esa renuencia cierto pensamiento difuso acerca de
que la estrategia se enraiza en el mundo platónico de las ideas, en la nebulosa
en la cual se confinó a la teoría, pertenencia sobradamente contrastante con una era en la cual se hace
culto de la práctica, de la búsqueda de resultados (o de lo que se entiende por
resultados).
Podría pensarse que estas creencias constituyen en rigor racionalizaciones
que disimulan la causa última de la poca afición por la estrategia: la precaria
capacidad de decisión con que cuenta un gran número de organizaciones o sus
direcciones.
Este trabajo es una invitación a la revalorización de la estrategia, una
invitación a recuperar el deseo de la misma. Y, según lo antedicho en el
párrafo precedente, una invitación a asumir las tomas de decisiones, a animarse
a decidir y a prepararse para tal cometido.
Dirigir una organización, cualquiera sea su índole, supone contar con una
estrategia. Puede suceder que quienes tienen bajo su responsabilidad dirigir,
diseñen y apliquen concientemente, intencionalmente, una estrategia. Puede
suceder también que impulsen una estrategia sin saberlo, sin tener conciencia
de la misma, como quien procede automáticamente, comportamiento que parece
darse actualmente con frecuencia, tal como se desprende de lo señalado más
arriba.
2. Las enseñanzas de un acontecimiento histórico
Desde luego que recabando los datos que la historia de la humanidad
acumula, hay un sinnúmero de acontecimientos que enseñan acerca de las ventajas
de contar con una estrategia o, viceversa, de la debilidad de carecer de la
misma. Acá citamos a uno que hemos analizado oportunamente y que diera lugar a
una publicación de nuestra autoría relativamente reciente.
Se trata de la batalla de Queronea en la cual Alejandro Magno y sus jóvenes
amigos debutaron en un campo de combate.
El 4 de mayo de 338 AC, las tropas macedonias encabezadas por Filipo II
triunfan en Queronea (Beocia), en la antigua Grecia, sobre una alianza de
atenienses y tebanos. Consecuencia del resultado de esta batalla es la
unificación de la Hélade y la posibilidad de enfrentar al Imperio Persa que
desde largo tiempo asediaba a las ciudades griegas.
Razón determinante de la victoria de los macedonios es que éstos tenían un
objetivo estratégico: pasar a la ofensiva contra los persas, para lo cual
requerían cumplimentar la meta táctica de unificar las ciudades griegas. En
cambio, los derrotados de Queronea se
ciñeron a una finalidad meramente táctica: vencer a Filipo. Esa táctica, en
apariencia surgida de la voluntad de Atenas y Tebas de preservar su libertad,
tan proclamada por Demóstenes, en rigor respondía a la estrategia de los
persas.
La claridad sustentada en la definición de un objetivo estratégico permite
a Filipo II y a su estado mayor articular un conjunto de factores que redundan
en la victoria: la notoria capacidad de dicho líder y dicho estado mayor, la
organización y disciplina de su ejército, la ubicación en el campo de batalla
que le facilitaba al rey macedonio la visión de conjunto y la estratagema que
principalmente determina el resultado de la batalla.
Las enseñanzas de este suceso histórico podemos resumirlas entonces, un
tanto reiterativamente, en que la estrategia supone contar con un objetivo,
justamente estratégico, la debida articulación de la táctica (subordinada) y la
estrategia, la organización, la visión de conjunto de una dirección para que
ésta se ubique por encima de las partes en conflicto y la creatividad e
inteligencia para pensar acciones y ponerlas en práctica.
Una enseñanza quizá se destaca por sobre las demás: la de que la estrategia
supone el más allá de las organizaciones o, si se prefiere, la estrategia se
dirige hacia el afuera de las organizaciones[2].
Filipo II tenía la mirada puesta en el afuera representado por el Imperio
Persa, mientras la coalición que se le oponía reducía su perspectiva a lo
doméstico, al territorio conocido, hacia sí misma.
Según la organización de que se trate ese afuera es un mercado o la
sociedad, un país, una región o el mundo. En ese afuera se da la interacción
entre la organización y sus públicos o sus demandas, para dar cuenta de lo cual
hemos creado el Método Vincular ya expuesto en libros y numerosas
publicaciones.
En esa interacción está el sentido, el sentido de las organizaciones, y es
para conducir a una organización en esa interacción que es deseable la
estrategia.
De esta manera, comenzamos a introducirnos en qué entender por estrategia y
por qué desearla.
3. Dos perspectivas antitéticas
Dos perspectivas básicas y antitéticas pueden enmarcar y condicionar a la
dirección de las organizaciones: la reduccionista o la estratégica.
Podría decirse que con la primera de las opciones, las gestiones se dejan
llevar, se aferran a lo conocido, disminuyen crecientemente sus aspiraciones,
descreen del conocimiento sistemático y de la investigación.
En el segundo caso, una gestión asume activa y concientemente la toma de
decisiones, explora, se propone desafíos de vasto alcance, se afirma en el
conocimiento científico y en la creatividad y adopta a la investigación como la
herramienta por excelencia.
En un caso hay devoción por las certezas y en el otro vocación por los
problemas. En última instancia, una de las perspectivas lleva a obcecarse y la
otra a preguntarse.
En la primera alternativa una ilusión cimenta los comportamientos, la de
creer que se decide, cuando, en rigor, lo que se busca es calmar el ansia de
seguridad; en la segunda, una gestión se hace cargo de dirigir.
3.1. La perspectiva reduccionista
Se asienta en las siguientes
creencias:
- Que el comportamiento humano, en los planos macro y microsocial, puede explicarse a partir de escasas variables de simple formulación y de esquemas con supuesta base científica extrapolados de teorías pertenecientes a campos ajenos a los de las Ciencias de lo Humano.
Dentro de lo más difundido se
destaca el conductismo elemental cimentado sobre el esquema estímulo-respuesta
o la explicación del comportamiento sobre la base de variables elementales y
extrínsecas como sexo, edad o nivel socioeconómico o la relación
costo-beneficio.
- En sintonía con lo antedicho, se tiende a considerar a las poblaciones como uniformadas u homogéneas. A lo sumo se concederán algunas diferencias por matices entre población y población o se segmentará según variables duras. Eventualmente, para aplicar en la propaganda o en la publicidad, se desarrollarán segmentaciones del tipo taxonómico basadas en criterios tales como la adhesión a valores o perfiles de personalidad.
- Que las personas, grupos, organizaciones, naciones y la humanidad misma se guían por motivaciones concientes y "racionales" o de carácter eficientista. Asimismo, niegan el papel dinamizador de los ideales, paradigmas o de las configuraciones utópicas.
Según estas creencias condensadas
en la perspectiva reduccionista, prácticamente la elaboración de estrategias,
la diferenciación cualitativa, la competencia por ideas, las propuestas de
máximo alcance o por posicionamiento carecen de valor e incluso son
consideradas faltas de realismo y hasta indeseables.
Así, en política sólo vale ganar elecciones y sólo tiene
sentido medir qué quiere supuestamente "la gente" con el fin de
captar su adhesión. En el campo social propiamente dicho importan las fórmulas
que promuevan la adaptación acrítica. En los mercados, tanto internos como
externos y tanto para naciones como empresas, sólo vale competir por precio,
distribución o, eventualmente, prestaciones o atributos de lo que se ofrece o
satisfacer a segmentos de la demanda artificialmente determinados.
En todo caso, según el ámbito
de que se trate, la capacitación, la propaganda o la publicidad harán el resto,
sea generando ilusiones, sea propiciando el sentido común o el comportamiento
práctico.
A esta perspectiva la bautizamos reduccionista porque:
- reduce el comportamiento humano a variables inspiradas en niveles de integración inferiores al de nuestra especie,
- reduce la heterogeneidad propia de lo humano a la homogeneidad,
- reduce las aspiraciones ciñéndose a lo posible, a la experiencia y a la adaptación.
3.2. La perspectiva
estratégica
Define objetivos de gran
alcance y se vale de los desarrollos teóricos, la tecnología y la acción
inteligente para alcanzarlos.
Se sustenta en los desarrollos
de las Ciencias de lo Humano, en las elaboraciones de alta complejidad en torno
a los comportamientos sociales. Es, desde luego, la perspectiva en la que se
inscriben el Método Vincular[3]
y todas las producciones que se amparan en el mismo.
Sus postulados más destacables son:
¨
Los comportamientos tanto macro como microsociales se
explican a partir de las leyes que dan cuenta del nivel más elevado de
integración: precisamente, el humano.
Por tanto,
son teorías de alta complejidad las que pueden dar cuenta de las problemáticas
de este nivel.
¨
El carácter intrínseco e intrínsecamente activo de la
heterogeneidad de las poblaciones, grupos y personas. Esto, entre otras cosas,
supone que lejos de uniformar hay que sintetizar para conducir, para proponer
posicionamientos y para diseñar estrategias. Esta heterogeneidad puede ser
entendida -y segmentada- según teorías que pongan en primerísimo plano
variables específicas y pertinentes, estrictamente propias de la conducta
humana.
¨
El carácter enfáticamente dinamizador de las
aspiraciones, ideales o configuraciones utópicas en todos los campos del
desenvolvimiento humano, desde el político y el social hasta el mercado.
Para esta perspectiva la
ciencia, la investigación[4]
y la innovación tecnológica en todos los campos del conocimiento y de la
producción humana son esenciales.
Estrategia[5];
diferenciación por calidad, selectividad o perfil; competitividad por valor;
posicionamientos; creatividad: he aquí las manifestaciones descollantes de la
aplicación de esta perspectiva.
Desear la estrategia implica vocación por todo lo antedicho en este punto y
asumir como postulados lo expuesto en
el mismo.
Resumidamente: teorías de alta complejidad, investigación, competitividad
por valor, definición de objetivos, segmentación y posicionamiento son los
cimientos por excelencia en los que se sustenta la estrategia.
4. Segmentación y posicionamiento[6]
Una premisa, decisiva para la estrategia, es que toda sociedad es
heterogénea y, por lo tanto, lo es cada área de una sociedad así como cada zona
de interacción entre oferentes y demandas, particularmente los mercados.
Ninguna organización propone lo mismo, algo idéntico, a lo que proponga
otra organización o su competidor.
Ninguna ciudadanía, clientela o población consumidora o usuaria es uniforme
en sus gustos, motivaciones o expectativas.
La heterogeneidad llega a ser indominable, A la vez debe asumirse que la
heterogeneidad es fuente de creatividad, promueve riqueza, estimula la
competitividad, entre otras funciones que pueden atribuírsele.
De ahí que para volverla un instrumento, para transformar algo indominable
en algo provechoso es que tenemos que pensar en segmentación.
La segmentación, tanto de las organizaciones y de lo que éstas proponen u
ofrecen y de las poblaciones o los públicos, es un modo de sistematizar, un
modo de ordenar la heterogeneidad, la diversidad.
De tal manera, la segmentación es una herramienta de la estrategia. A
través de ella, conocemos en profundidad las organizaciones y sus públicos en
su interacción, porque conocemos los segmentos que conforman a unas y otros.
El error más grave que puede cometer la dirección de una organización es
encarar a su afuera y, en particular a sus destinatarios, como si se tratara de
un todo homogéneo, una masa uniforme.
Por el contrario, aplicar la segmentación es el modo de abordar a ese
afuera estratégicamente. Dicho de otro modo, no hay estrategia sin segmentación
o, con una fórmula en afirmativo: la estrategia implica la segmentación. El
diseño de una estrategia implica reconocer qué segmentos va a considerar dentro
de un territorio y un escenario determinados.
El posicionamiento es la articulación de segmentos: el segmento en el cual
se ubica la organización o lo que ésta ofrece o propone y el segmento de la
población al cual se dirige o procura interpretar. Al posicionamiento entendido
como articulación de segmentos lo denominamos Posicionamiento Vincular,
concepto clave del Método Vincular.
Habíamos concluido 3.2. señalando que definición de objetivos, segmentación
y posicionamiento son conceptos que forman parte de los cimientos por
excelencia de la estrategia.
La definición de objetivos consiste básicamente en la definición del
objetivo de posicionamiento.
Esto es, fijado o delimitado el territorio en el cual la organización opera
o va a operar,
conocido en profundidad el escenario,
la definición de objetivos es el paso clave.
Tal definición de objetivos es, sobre todo, la definición del objetivo de
posicionamiento, el cual resulta de la correcta articulación del segmento al
que pertenece la organización (o lo que ésta ofrece o propone) con el segmento
al cual se dirige, sea de la sociedad, sea de una determinada población, sea de la demanda.
5. La estrategia y la cuestión del poder
5.1. Definiendo el poder
Es llamativo que en tantos textos sobre estrategia, cuyas destinatarias son
las direcciones de las organizaciones, prácticamente no haya referencias a la
cuestión del poder. Cabe interrogarse si esta omisión responde a alguna suerte
de superstición por la cual quizá se crea que referirse al poder es mostrar una
ambición pecaminosa; si no, véase cómo se lo recuerda a menudo a Maquiavelo[7].
Ampliando el interrogante: ocuparse de la cuestión del poder ¿es propio de
quienes aspiran a disponer de él con el objeto de manipular o maquinar? No
podemos detenernos en responder este interrogante, respuesta que justificaría
un texto específico; digamos por ahora que nadie más interesado en evitar
hablar del poder que quien gusta de manipular.
La estrategia supone poder y, sobre
todo, supone interés para desarrollar poder. Por lo tanto, no se puede pensar
en estrategia sin bucear en la cuestión del poder, sin intentar establecer qué
entender por poder.
El poder es intrínseco a las interacciones entre las organizaciones, los
grupos y las personas. Circula en todas las direcciones y proviene de todas las
direcciones. Lejos de ser una asignación divina, como se pensó por siglos,
emerge de esas interacciones.
Que sea propio de las interacciones entre organizaciones, grupos y
personas y que circule indefinidamente a
través de tales interacciones son sobradas razones como para ocuparse de él.
También son sobradas razones para considerarlo en relación con la
estrategia.
En otro lado, hemos definido:
“Poder es la capacidad para pasar de una situación dada A
a una situación ideal o aspirada B en el seno de la interrelación entre
distintos actores y sectores que demandan, procuran y/o ejercen dicha capacidad
y el complejo contexto en el que tal interrelación se da” (Aglamisis y Rojas
Breu: Acerca..., :1).
Subrayamos de esta definición:
- „ que poder es una capacidad
- „ que el poder surge de la interrelación entre actores y sectores – organizaciones- y el contexto.
En En el mismo texto señalamos
que la interrelación, sintetizando, se da entre tres términos:
- „ el que confiere el poder
- „ el que asume el poder
- „ el contexto
·”Hacerse del poder”, concentrar poder, sumar poder, acumular poder y otras
expresiones por el estilo son manifestaciones que subrayan que el término que
en un espacio tiempo determinado asume el poder, en la interrelación con los
otros términos, alcanzó una posición dominante. Pero, insistimos, tal posición
dominante surge de la mencionada interrelación; dicho de otro modo, ningún
actor y/o sector que se configura como término que asume el poder logra una
posición dominante sin la aprobación, más tácita que explícita, de los actores
y/o sectores que lo confieren y sin condiciones favorables en el contexto para
el logro de tal posición dominante.
Con estas definiciones y precisiones sobre el poder, buscamos
conceptualizar y, a la vez, desterrar los prejuicios y las consideraciones
falazmente éticas que terminan incurriendo en moralina. También procuramos desterrar
la naturalización del poder, naturalización que se expresa en la creencia de
que quienes disponen de poder o quienes concentran poder lo han logrado
excluyentemente sobre la base de los propios méritos o por disposición divina o
por una suerte de culto que lleva a algo o a alguien a ocupar indiscutidamente un
lugar de privilegio.
El término que asume el poder tiende a ser factotum, a disponer del mayor
nivel de decisión y a influir, todo lo cual ya había sido señalado por Weber;
sólo que nuestro intento es el de ir más allá, haciendo hincapié en la
interrelación como fuente de desarrollo del poder, particularmente de las
configuraciones según los tres términos ut supra enunciados.
5.2. Sobre la construcción de poder
Aceptado lo descrito en 5.1. acerca de cómo definir al poder, se trata de
determinar cómo se construye, cómo se afirma y cómo se ejerce el poder.
Para dar cuenta de estos interrogantes contamos con dos fuentes:
„ una, las elaboraciones de un
sinnúmero de autores, que aunque no hayan planteado explícitamente la cuestión
del poder, se refirieron de una u otra manera a la misma y proporcionaron
claves para su comprensión. Aquí tenemos en cuenta fundamentalmente los aportes
de Maquiavelo, Freud, Weber y Bion.
„ dos, con las investigaciones
que hemos llevado a cabo sobre los comportamientos sociales aplicando el Método
Vincular.
Conjugando las fuentes citadas, puede resumirse en que dos son las
tendencias básicas en la construcción, afirmación y ejercicio del poder. Se
trata de dos tendencias básicas que han determinado las conductas de los
decisores de toda índole a lo largo de los siglos y también de quienes ocupan
posiciones de dirección de organizaciones del más amplio espectro.
A una de tales tendencias podríamos categorizarla como espontánea, por cuanto en última instancia responde a un patrón en
el cual se destaca el liderazgo primario y la aglutinación o el gregarismo; se
trata de un tipo de configuración que puede darse fácilmente, naturalmente, sin
requerir aprendizaje, sin extremar el empleo de la inteligencia, sin apelar a
la investigación y el pensamiento de mayor complejidad. Es la tendencia que en
su forma más cruda se observa en los liderazgos de masas. El sentimiento de
pertenencia y la adhesión acrítica son predominantes.
La segunda tendencia podría denominarse propiamente orgánica, y lo destacable prima facie de ésta es la conducción
profesionalizada, la concepción de equipo, la diferenciación compleja de roles
y funciones y, fundamentalmente, la fijación de objetivos tal como los
describiremos en este trabajo. Ésta es la tendencia en la construcción,
afirmación y ejercicio del poder que claramente responde a la perspectiva
estratégica y, por ende, la más sintónica con la estrategia y con el diseño de
estrategias.
Vale desde ya dejar en claro que podemos encontrar ambas tendencias en
cualquier organización de todo el espectro. La espontánea muchas veces se
enmascara bajo apariencias sofisticadas y requiere arduas exploraciones y
análisis para sacarla a la luz. Si la llamamos espontánea es porque se trata de
la que “naturalmente” nos inclinamos a adoptar.
La modalidad orgánica requiere no sólo conocimientos especializados y,
fundamentalmente, basarse en la perspectiva estratégica, sino también un
continuo volver sobre cómo se está
construyendo y ejerciendo el poder, la autoobservación, así como la exploración
sistemática de los otros actores, de los distintos términos copresentes en cada
configuración: el que asume el poder, el que lo confiere y el contexto.
Hasta donde sabemos, es
Maquiavelo el primero que formula en términos modernos, ya científicos, estos
dos modos de inteligir la cuestión del poder. Interpretando significativos
desarrollos de su texto más célebre, El
príncipe, podemos deducir la
siguiente ley de hecho por él formulada, deducción que requiere una lectura en
profundidad y sin prejuicios. Esta es la
ley que descubrimos en sus páginas:
"A mayor concentración de
poder por parte de quien conduce, mayor
es su capacidad de decisión pero
menor la estabilidad y probabilidad de permanencia de la organización .
A mayor distribución del poder, más compartida es la capacidad de decisión pero
mayor la probabilidad de estabilidad y de
proyección, en el tiempo, de la organización".
Es decir, en el primer caso, que correspondería a la tendencia espontánea,
la vida misma de la organización depende más que estrechamente de quien ejerza
la posición dominante.
En el segundo caso, correspondiente a la modalidad orgánica, la organización
es autónoma de un liderazgo determinado. La conducción o la dirección se
definen por los objetivos de la organización.
En el marco referencial que propone el Método Vincular, para ubicar a ambas
tendencias, nos basamos en el eje que expresa los comportamientos sociales,
cuyos extremos son la Primarización (Pn) y la Secundarización (Sn), los cual
nos permite una categorización básica de los perfiles de dirección o de gestión
de las organizaciones: primarizada y secundarizada
No haremos acá una exposición en torno a estos conceptos que pueden
consultarse o profundizarse en otros textos[8].
Sólo presentamos seguidamente una breve descripción de cada tipo de ambas
gestiones.
5.2.1.
La gestión primarizada
Una primera nota a destacar con respecto al perfil de la gestión
primarizada es su centración en la organización misma, en su adentro, como si
todos los esfuerzos estuvieran orientados a su perpetuación sin considerar el
sentido.
Tal centración es característica de una configuración endogámica, por la
cual la organización tiende a asimilarse al modelo de la familia aglutinada[9]
o del clan.
Sobre tal base, podemos enunciar otras notas sobre este tipo de gestión:
- „ el liderazgo dominante y la concentración de las decisiones; es lo que denominamos liderazgo primario.
- „ por parte de los dirigidos, la adhesión acrítica a tal liderazgo y/o la complacencia con la concentración de la capacidad decisoria
- „ la fuerte adhesión a lo ya conocido, al punto de que aun lo que es novedoso, distinto o de alguna manera desconocido se asimila a lo ya conocido. Ante una propuesta original, la reacción típica es “a esto acá ya lo hacemos de tal manera”.
- „ la transgeneracionalidad por la cual se repiten los comportamientos de la generaciones anteriores o de quienes antecedieron en las funciones de dirección. La trillada sentencia “acá siempre lo hicimos así” es una manifestación elocuente de esta característica.
- „ la proclividad por la fusión, o sea a una fuerte identificación con los otros del propio seno de la organización así como de otras organizaciones, inhibiendo de reconocer al otro o a los otros de dentro y de fuera como dotados de su propia identidad, con sus propios deseos y valores.
- „ coherentemente con esta última característica, el marcado sentimiento de pertenencia, al punto de la indiferenciación: ·”todos somos iguales y nos debemos por entero a la empresa o la institución”. Cabe la salvaguarda de que todos son iguales menos aquello que o quien ocupe la posición de liderazgo dominante. Siguiendo a Freud, todos son iguales y se identifican entre sí sobre la base de una sujeción resultante de la identificación primera con el líder, el cual, objetivamente, es el diferente[10].
- „ la sustentación en una dinámica polemógena, de polarización según las divisorias “propios y extraños”, “amigos y enemigos”, etc. Antagonizar de esta manera sirve al propósito de estimular y fortalecer el sentimiento de pertenencia y la adhesión acrítica.
- „ simultáneamente, concibe la crisis y el conflicto como anomalías eventuales, atribuibles a comportamientos intencionales de las partes o de la contraparte según sea el caso. Responsabiliza antes de objetivar la situación de crisis o de conflicto y su rol en el mismo.
Tropieza con la crisis o con
el conflicto; esto es, los reconoce cuando han alcanzado insoslayable
evidencia. No percibe el período ventana o de incubación, no tiene en cuenta el
llamado de atención de la teoría del caos que propone considerar las pequeñas
variaciones apenas registrables.
Manual, certezas, prescripciones, plan,
procedimientos y encuestas: he ahí la racionalidad de la gestión
primarizada. El plan en tanto conjunto estandarizado de pautas a seguir,
supuestamente aplicable en las más variadas organizaciones y en todo tiempo y
lugar, provee la certidumbre y libera de la ansiedad de decidir. La
investigación, particularmente la investigación cualitativa, es resistida o
acomodada a estándares.
El fin de esta breve descripción de la gestión primarizada en este artículo
consiste en mostrar que entre la misma y la estrategia hay un abismo. Es decir,
para la gestión primarizada la estrategia no
es deseable.
5.2.2.
La gestión secundarizada
La gestión secundarizada se sustenta en la premisa de que el afuera, su
acción en el afuera de la organización, es el sentido de ésta. Ante todo, la
organización se propone objetivos hacia la sociedad de la cual forma parte y,
en particular, la zona O-D para las organizaciones en general y el mercado para
las empresas en particular.
De tal manera, la gestión
secundarizada tiene vocación exogámica, promueve el intercambio, asume que las
organizaciones se proyectan en tanto interactúen sistemáticamente con otras
organizaciones.
Características básicas de la
gestión secundarizada son:
- „ El reconocimiento de lo distinto, se trate del Otro en tanto cultura, sociedad, organización, mercado, grupo o persona, se trate de lo Otro en tanto propuestas, servicios o productos. Admitir la pluralidad corresponde a esta característica.
- „ La búsqueda de la autonomía en todas sus variantes, comenzando por "independizarse" de los patrones transgeneracionales o, mejor aun, empezando por conducirse con objetividad al respecto; o sea, valorando lo que puede mantener justificada vigencia y desprendiéndose de lo que pasa a ser fuente de obstáculos epistemológicos o de prácticas ineficaces.
- „ La definición de objetivos estratégicos e intraorganizacionales como estructurantes de las decisiones y acciones,
- „ El reconocimiento y estudio sistemático del contexto.
- „ La conducción entendida como función generada para el cumplimiento de dichos objetivos
- „ La vocación por el trabajo en equipo orientado al logro de los objetivos, con diferenciación de funciones, roles y tareas
- „ La articulación de la experiencia con la exploración e implementación de enfoques y políticas innovadoras
- „ La disposición a la integración y el aprovechamiento de las diferentes concepciones y opiniones que emerjan durante el desarrollo de la tarea.
- „ El reconocimiento de la crisis y del conflicto como constitutivo, como intrínseco a la marcha de las organizaciones. De esta manera, crisis y conflicto se conciben como esperables e inexorables.
- „ La percepción de los períodos ventana o de incubación así como la agudeza para reconocer las señales a menudo latentes. Los ruidos o interferencias, que especialistas en comunicación consideran anomalías perturbadoras, son vistos y tratados como señales, como datos para el diagnóstico. Las pequeñas variaciones casi imperceptibles son registrados como indicadores de la marcha de los procesos.
- „ La capacidad para afrontar las problemáticas en toda su complejidad y la aptitud para sustituir los dilemas por problemas
- „ La atención tanto a los procesos como a las consecuencias determinadas por la estrategia, políticas, decisiones y acciones adoptadas, sin dejarse llevar por la compulsión al logro de resultados, compulsión que desconoce tanto la propia dinámica como el contexto.
Complejidad, apertura, creatividad, búsqueda continua de las relaciones latentes
que requieren ser traídas a la luz, actitud investigativa, caracterizan a la
gestión secundarizada.
La estrategia es plenamente sintónica con este tipo de gestión o, lo que es
lo mismo, la gestión secundarizada desea la estrategia.
6. El rol de la investigación
En diversos textos hemos hecho hincapié acerca del rol primordial de la
investigación para el diseño de estrategias, incluyendo publicaciones que
pueden encontrarse en Cuadernos precedentes de esta misma serie[11].
Decimos en uno de ellos:
“...el Método Vincular al conferirle a la investigación cualitativa el
rol primordial la asocia intrínsecamente a la estrategia; dicho de otra manera,
la elaboración y la puesta en marcha de una estrategia es posible gracias a la
investigación cualitativa y, simultáneamente, ésta es exigida y valorada como
instrumento para contar con aquélla” (La
investigación cualitativa como..., :21)
También, en la misma publicación exponemos:
“La investigación cualitativa, en el marco de los desarrollos del Método
Vincular, deviene en herramienta clave de la gestión. En sucinta enunciación
destacamos los efectos más relevantes:
} la
caracterización en profundidad de las zonas de interacción entre ofertas y
demandas o de los mercados y de sus contextos,
} la
segmentación de dichas zonas o mercados[12],
} el
mapa de los posicionamientos cubiertos y los posicionamientos no cubiertos o a
cubrir,
} la
descripción sistemática y pormenorizada de los perfiles de la oferta (propia y
de la competencia), el de la demanda, el situacional y el comunicacional,
} los análisis que sirven de base para el diseño de
estrategias y políticas y acciones que se derivan”.
Tal como se dice con claridad en estas citas, es la investigación
cualitativa la que cumple un rol primordial en el conocimiento de la interacción
entre las organizaciones, sus contextos[13]
y sus públicos.
Es la investigación cualitativa la que estudia en profundidad los
escenarios y la interacción mencionada, la que detecta los movimientos latentes
y predice los cursos de los acontecimientos. La investigación cualitativa
diagnostica y pronostica[14].
De modo tal que desear la estrategia, supone desear la investigación
cualitativa.
7. Estrategia
Según ya hemos expuesto en otros lugares[15]:
“Estrategia es el trazado que una conducción se propone
para el logro de objetivos.
Ateniéndonos a esta definición, hacemos las siguientes observaciones:
ù La Estrategia supone una
Conducción, la fijación de Objetivos y la articulación entre tal rol y tal
tarea. Dicho por la negativa, no hablamos de estrategia si se carece de
conducción y de objetivos a alcanzar.
ù Al adoptar la palabra, "trazado" -vocablo que guarda
familiaridad con rumbo o diseño- estamos estableciendo una diferencia de fondo
con planificación, con programación o con conjunto de reglas y procedimientos o
con cualquier tipo de estructuración rígida de conductas destinadas a la
obtención de resultados”.
Dice Alberto Levy:
“A diferencia de lo que comúnmente se cree, estrategia NO ES el camino para
lograr objetivos. Estrategia es qué objetivos nos fijamos para crear valor
económico” (Levy: Mayonesa...:, 39) . Más que en las diferencias que puedan
percibirse entre ésta definición y la que proponemos más arriba, destacamos la
coincidencia: lo que define a la estrategia es la fijación de objetivos.
Subrayemos que la estrategia supone el conocimiento en permanente
actualización y profundización así como la creatividad para afrontar
continuamente situaciones tan variadas como críticas y para pergeñar
herramientas ingeniosas.
Por esto hemos dicho en la
obra citada que la estrategia implica la
integración del rumbo, la dirección, el conocimiento y la creatividad.
Sólo sobre estas bases se pueden pensar y aplicar la programación, la
planificación, las reglas y los protocolos
La figura del estratega se
alza, en simultáneo, como expresión de la parte, a la cual dirige, y de la
comprensión del todo. El estratega, a la
vez que conduce, a la vez que toma partido,
se ubica por encima de todos los actores involucrados para tener la
mayor claridad y la mayor posibilidad de objetivación sobre la totalidad del
campo que es de interés de la organización.
8. Los objetivos
Ya hemos dicho que el sentido de una organización está determinado por su
afuera; esto es, la organización responde a objetivos que debe realizar
respecto de la zona de interacción con sus públicos y con la comunidad en
general. Al mismo tiempo, para cumplimentar su objetivos hacia el afuera, la
organización requiere contar en su interior con la configuración, funciones y normas que se adecuen para ello.
Llamamos objetivos estratégicos a
los que la organización debe darse y cumplir respecto del afuera y objetivos intraorganizacionales a los
que habrá de alcanzar para estar en condiciones de satisfacer los primeros.
Dos
niveles de objetivos estratégicos podemos recortar para cada organización:
1. El nivel correspondiente a los objetivos que
hacen al genérico al cual la organización pertenece. Así por ejemplo, si se trata de un hospital estos
objetivos pueden ser el de la asistencia, la prevención, la docencia y la
investigación a los efectos de promover, garantizar y preservar la salud. Si se
trata de una empresa, el objetivo será el de
la obtención de lucro a través del dominio de un tipo de negocio o de
negocios. A estos llamamos entonces objetivos determinados por el genérico al que
pertenece la organización o fines.
2.
El nivel correspondiente a los objetivos
que hacen a la especificidad de la organización en cuestión. Estos objetivos
son exclusivos de cada organización. Cada organización tiene sus objetivos específicos,
los cuales son más determinantes que los correspondientes al genérico.
No
hay dos organizaciones que tengan los mismos objetivos específicos con respecto
a la sociedad, a la comunidad, a su área de interacción o a su mercado.
Se
trata de los objetivos que confieren el sentido pleno a la organización y que
están directamente relacionados con su identidad.
Dos
tipos de objetivos específicos definen a cada organización:
A.
El objetivo de posicionamiento, que
es el que expresa la posición relativa que la organización quiere o puede (concientemente
o no) ocupar en la sociedad. Lo que la
diferencia respecto de otras organizaciones que participan del mismo genérico es su posicionamiento.
De
este modo, establecer un posicionamiento implica inexorablemente hacerlo siempre sobre la base del análisis
comparado de dos o más organizaciones.
Con
relación a este tipo de objetivo es que debemos considerar la Identidad o la marca
institucional y, por supuesto, la imagen
institucional.
B.
El objetivo de desempeño, o sea la
participación y penetración que una organización puede proponerse, sobre la
base de los análisis y la objetividad. Nos referimos a las metas que hacen a
qué porcentaje de mercado, o qué caudal electoral, o qué tasas de
alfabetización, etc. a las que pueda aspirar, objetivamente, una organización equis.
Los objetivos intraorganizacionales se refieren a
los que la organización se impone para el
cumplimiento de su rol: o sea, se trata de los que establece hacia el
“interior” de la organización.
Estos
objetivos se centran en el diseño organizacional a alcanzar, en las políticas a
seguir para las distintas áreas de incumbencia y con los distintos sectores,
áreas y grupos integrantes y en el mejor aprovechamiento de la cultura organizacional.
SINOPSIS
DE LOS OBJETIVOS
DE UNA
ORGANIZACIÓN
ESTRATÉGICOS |
 |
ò
COMPLEMENTARIOS
U OPERATIVOS
|
GENÉRICOS
|
ESPECÍFICOS
|
í î
POSICIONAMIENTO DESEMPEÑO
9. Los pasos de la estrategia
Cada organización o cada marca elabora su estrategia: es decir, finalmente
una estrategia es fundamentalmente ad hoc, acorde con todo lo expuesto a lo
largo de este trabajo.
Nada más lejos de nuestra intención entonces que la de formular los pasos
de la estrategia como si se tratara de una prescripción. Expondremos una
guía que sirva, sobre todo, para encausar.
Por lo tanto, recomendamos que los pasos que enunciamos seguidamente sean
tomados como orientativos.
Primer paso: delimitación del
territorio y del
escenario en el
que se va a operar
Distintas
organizaciones o distintas
marcas harán diferentes
delimitaciones en función
tanto de sus
alcances como de sus metas.
El territorio contiene los siguientes componentes:
- geográfico -que puede ir desde el barrio hasta el planeta según la organización o marca-.
- demográfico
- sector o rubro
El escenario se refiere a las condiciones que presenta el contexto en
el cual se prevé operar.
Segundo paso: definición
de los objetivos genéricos
Recordemos que:
§
se trata de los objetivos que la organización o la marca
deben fijarse atendiendo al sector o rubro dentro del cual se definen.
§
debe tenerse en cuenta el Posicionamiento Vincular del genérico.
§
hay que atender a la interacción entre este posicionamiento
y el específico.
Tercer paso: definición
y adopción del objetivo de Posicionamiento Vincular específico.
Estamos hablando de la definición y adopción del objetivo
de Posicionamiento Vincular de la institución, empresa o marca que se trate.
Acerca de este paso es importante subrayar que:
- se trata de establecer qué posicionamiento se define y/o adopta en el marco de la Matriz de Posicionamientos Vinculares[16].
- al hacerlo, debe tenerse en cuenta cuáles ocupan los otros participantes del mismo sector o los competidores.
- debe considerarse la interacción con el posicionamiento del genérico.
Cuarto paso: fijación de los objetivos de desempeño
Nos
referimos a las metas de participación y penetración que una organización o
marca se propone.
Se
trata de las metas que hacen a qué porcentaje de mercado, o qué caudal
electoral, o qué tasas de alfabetización, etc. se propone una organización
equis.
Quinto paso: formulación
de los objetivos intraorganizacionales
Esta formulación debe hacerse a fin de lograr
la máxima adecuación de la organización respecto de los objetivos estratégicos
en general y de la aplicación de la estrategia en particular.
Sexto paso: determinación de la identidad de la
organización
Se trata de la construcción o
potenciación de la identidad de la institución o empresa, sea en el carácter de
protagonista, sea en el carácter de aval de la propuesta, de los productos o de
los servicios a impulsar o cobijar
Séptimo paso: definición
del perfil de la oferta
Corresponde a la
caracterización de lo que se ofrece: propuesta, producto o servicio o línea de
productos o servicios.
Determinar el perfil incluye
desde el concepto hasta su presentación
en la zona de interacción entre la organización y sus públicos o en el mercado.
Octavo paso: definición
del perfil de la demanda
Se trata de la caracterización
del segmento a dirigirse, público o audiencia.
Noveno paso: definición
del perfil situacional
Alude a las situaciones
prioritariamente asociadas con la propuesta, producto o servicio y acordes con
el Posicionamiento Vincular adoptado.
Décimo paso: diagnóstico
de los agrupamientos emergentes
Al definirse un posicionamiento y al poner en marcha una estrategia, emergen
distintas posiciones dentro de la zona O-D o del mercado canalizadas a través
de sendos agrupamientos, a saber:
§
El propio o adherente
§
El expectante
§
El resistencial
§
El opositor
La estrategia a implementar
debe prever el surgimiento de éstos y estudiar sus características así como anticiparse
a sus posibles conductas y reacciones.
Undécimo paso: determinación de la competencia
Esta determinación cabe
hacerla tanto en términos de diagnóstico como de previsión y de inducción. O
sea, determinar la competencia significa:
4 establecer cuáles son los
competidores actuales o inmediatamente emergentes puesta en marcha la estrategia.
4 establecer cuáles serán los
que surjan en el futuro o potencial.
4 definir a cuáles de unos, de
otros o aun de no competidores, por razones justamente estratégicas es
interesante considerar competidores.
Duodécimo paso: fijación de la política de alianzas
Esta política es clave y tiene
por objeto:
- Acumular el mayor potencial para la propia acción. En este punto, es determinante precisar cuáles son los segmentos propios para afirmarlos; también corresponde definir los expectantes a fin de atraerlos activamente y los resistenciales para neutralizarlos o incluso para tornarlos, al menos, expectantes.
- Evitar que tales aliados, actuales o potenciales, sean atraídos por rivales o competidores.
La política de alianzas se establece tanto con
la demanda o el público propio como con
competidores eventuales en la medida que
objetivos comunes se impongan sobre los particulares.
Téngase en cuenta que la
expansión se da a partir del núcleo: se
crece a partir del propio posicionamiento y, por lo tanto, de los propios segmentos de demanda y
oferente.
Decimotercer paso: delineación del estilo a adoptar en la
ejecución de la estrategia.
La delineación del estilo se
funda claramente en el posicionamiento específico adoptado, por lo cual de la
descripción más abarcativa posible de éste se deduce el estilo a adoptar.
El estilo refiere al trato en
todos los ámbitos y canales de los que la organización o la marca se vale para
la ejecución de la estrategia.
Decimocuarto
paso: diseño de la política comunicacional
Este diseño incluye la totalidad de los componentes. Destacamos los básicos:
§
mensaje básico
§
nombre institucional o de marca
§
isotipos, logotipos y símbolos identificatorios
§
publicidad o propaganda propiamente dicha
§
política de medios
Decimoquinto paso: enunciación de las acciones a implementar
Se derivan de la estrategia
formulada y se apoyan en la misma.
Las acciones, encuadradas en
las distintas dimensiones o géneros, deben guardar desde luego coherencia entre
sí. Las dimensiones o géneros básicos en que se encuadran las acciones son:
§
Identidad institucional
§
propuesta, producto o servicio
§
comunicaciones
Decimosexto Paso: evaluación sistemática de la estrategia
diseñada
Se trata de la evaluación sistemática
de la estrategia y de cada una de las acciones o conjuntos ordenados de
acciones, con anterioridad y con posterioridad a su implementación. Para tal
evaluación sistemática los instrumentos básicos son:
§
investigaciones de oferta y de demanda
§
testeos
§
mediciones
§
análisis comunicológicos
10. Las dimensiones de la estrategia
Cuatro son las dimensiones
básicas de la estrategia, a saber:
La dimensión institucional o
estrategia institucional
‚ La dimensión oferta
propiamente dicha o estrategia del
oferente
ƒ La dimensión demanda
propiamente dicha o estrategia orientada a la demanda
„ La dimensión comunicacional o
estrategia comunicacional
Las cuatro dimensiones deben estar articuladas
y guardar congruencia en toda estrategia: ésta es una regla de oro con
frecuencia ignorada.
La dimensión Institucional
Es la que corresponde a la organización.
Una cuestión clave que debe estar
resuelta es cuál es el Posicionamiento Vincular de la organización.
La organización puede ocupar uno de dos roles cardinales:
§
protagónico, cuando es ella misma la que
se promueve públicamente.
§
aval, cuando es garante o apoyo de
lo que se promueve u ofrece.
En cualquiera de ambos roles,
el diseño de la estrategia es sustancialmente similar: es decir, tanto para
promoverse a sí misma como para avalar a una determinada oferta, el objetivo de
posicionamiento y cada uno de los pasos de una estrategia institucional son los
mismos. Es así porque ambos roles son alternantes: ora la organización es aval
de lo que ofrece, ora ocupa el lugar central en la relación con públicos y
competidores.
Toda organización, tenga entre sus objetivos o
no la obtención de lucro, es sostén en
su medida del entramado social, respecto del cual cumple una o más de las
siguientes funciones:
¨
provisión de un servicio general socialmente
significativo.
¨
fuente de empleo y de inserción comunitaria
¨
educacional
¨
aporte de contribuciones e impuestos
Así por ejemplo, una
institución hospitalaria cumple la función de proveer salud, emplea, enseña e investiga; también
facilita la actividad interdisciplinaria así como promueve contactos con otras
instituciones del mismo país y del mundo
Una empresa provee a la
sociedad de un tipo de productos o servicios a menudo indispensables como alimentos,
emplea, capacita, integra redes de hecho, favorece la vinculación de sus
miembros con terceros y aporta impuestos.
De tal manera, en la
elaboración de una estrategia institucional este carácter de las organizaciones
es el pivote por excelencia: el modo según el cual encara su proyección social
y, sobre todo, el tipo de vínculo que comparte con la sociedad de la cual forma
parte es el soporte de su Posicionamiento Vincular.
En consecuencia, la estrategia institucional es la
que encamina a la organización a cumplir exitosamente con su objetivo de posicionamiento
en el marco de la comunidad que integra.
Vale precisar que los limites
de la comunidad pueden ser variados
según los alcances de la organización: o sea, puede ser de alcance barrial,
local, zonal, nacional, regional o internacional.
La dimensión oferta
Esta dimensión de la estrategia
es estrechamente dependiente del Posicionamiento Vincular del genérico y, sobre
todo, del Posicionamiento Vincular específico o marcario así como de la
interacción entre ambos.
Definidos claramente tales objetivos
de posicionamiento, la estrategia de oferta o del oferente se deducen casi
automáticamente.
Al encarar la estrategia de
oferta es importante tener en cuenta varias consideraciones, a saber:
§
Si tal oferta se circunscribe a una propuesta, un
producto o un servicio o a una línea: dicho de otro modo, si es o si será
monovalente o sistémica.
§
Es recomendable que, aun cuando la oferta inicialmente
sea monovalente, se la prevea
multivalente o sistémica.
§
De lo antedicho se deduce la importancia de adoptar un concepto
sostén evitando ceñirse a un atributo diferencial (o a varios).
Ž La
dimensión demanda
Esta dimensión de la estrategia
depende también del Posicionamiento
Vincular del genérico y, sobre todo, del Posicionamiento Vincular específico o
marcario así como de la interacción entre ambos.
También en este caso, formulados los mismos se
derivan naturalmente los criterios y pautas para la estrategia a diseñar.
En la elaboración de la estrategia con respecto a
esta dimensión hay que tener en cuenta:
- Que la demanda y cada uno de los segmentos que la constituyen deben ser conocidos en profundidad. Sobre todo, debe considerarse que siempre la demanda cuenta con valores, creencias y hábitos conscientes y no conscientes que condicionan o desde los cuales se percibe a la oferta.
- que la demanda -tal como hemos insistido- es heterogénea y los distintos segmentos que la conforman se hallan en conflicto o en equilibrio inestable.
- que los segmentos propios son los representantes de la organización, del específico o de la marca en sus lugares de inserción o respecto de la sociedad. Por tanto, necesitan de estímulo y de argumentos para sostenerse sólidamente como tales.
- que los segmentos no propios, se ubican en un espectro en uno de cuyos extremos se ubican los potencialmente propios y en el otro los opositores. La estrategia tiene que contemplar acciones y comunicaciones respecto de los unos y de los otros.
- finalmente, debe tenerse en cuenta que segmentos similares en culturas diferentes poseen patrones de evaluación y percepciones distintas a interpretar y considerar.
La dimensión comunicacional
También en relación con esta
dimensión vale en primer término tener en cuenta su carácter congénito respecto
de los objetivos de posicionamiento que se definan.
El abordaje de la dimensión comunicacional de la estrategia, o lo que es lo
mismo, el diseño de la estrategia comunicacional es un punto que merece y
requiere un tratamiento extenso que excede los alcances de este trabajo cuyo
objeto es la estrategia en general.
Aquí haremos una breve incursión destinada a fijar algunas consideraciones
básicas.
Para la elaboración de la estrategia comunicacional lo primero a considerar
son los objetivos comunicacionales. Los objetivos comunicacionales devienen del
objetivo de Posicionamiento Vincular: es decir, según el objetivo de
Posicionamiento Vincular se pautan aquéllos.
En segundo lugar, la estrategia comunicacional debe atender simultáneamente
a las tres dimensiones antes descritas: la institucional, la de la demanda y la
del oferente. De modo tal que aquella debe ser congruente con estas últimas.
También debe tener en cuenta a la competencia, tanto para diferenciarse como
para alcanzar impacto también sobre ésta.
10. Conclusión
El deseo de la estrategia es patente en la gestión secundarizada ya que
ésta se caracteriza por el reconocimiento de la complejidad de los procesos, la
apertura, la creatividad, la búsqueda continua de las relaciones latentes que requieren
ser traídas a la luz y la actitud investigativa.
Desear la estrategia es abrirse al conocimiento y disponerse a tomar
decisiones, asumir plenamente la tarea de dirigir una organización.
Hemos dicho que la estrategia implica la integración del rumbo, la
dirección, el conocimiento y la creatividad. De tal manera, posibilita afrontar
la más variadas problemáticas y proponerse y concretar objetivos a través de
decisiones y acciones coherentes y creativas.
Asimismo, agreguemos, permite saber con meridiana claridad las razones de
los aciertos así como las causas de los errores.
11. Bibliografía
Aglamisis, J. y Rojas Breu, R.: Acerca del poder, , Cátedra “Teoría y comportamiento organizacional”, Facultad de Ciencias
Sociales UBA, 2001.
Aglamisis,
J. y Rojas Breu, R.: Los objetivos
y la ley
como estructurantes de
las organizaciones. Publicación de
la Cátedra, ibídem, Bs. As., 2000
Aglamisis,
J. y Rojas Breu, R.: El contexto
organizacional: una guía
para su análisis.
Publicación de la Cátedra ibídem, Buenos Aires, 2000.
Dichter, Ernst: La estrategia del deseo, Huemul, Bs.
As., 1951
Freud, Sigmund: Psicología de las masas y análisis del yo, en
Obras completas, Amorrortu, Buenos
Aires, 1976
Levy, Alberto: Mayonesa. La esencia del marketing,
Granica, Buenos Aires, 1998
Levy, Alberto: Estrategia competitiva, Ediciones
Macchi, Buenos Aires, 1983
Mintzberg, Henry: Modelando
estrategias, artículo publicado
en la Harvard
Bussiness Review, julio-agosto 1987
Mintzberg, H., Quinn, J y
Voyer, J.: “El Proceso Estratégico” , Prentice Hall,
2ª.edic., 1997
Morin, Edgar y otros: El concepto de crisis, La Aurora /
Megápolis, Bs. Aires, 1979
Rojas Breu, Rubén: La
investigación cualitativa de la interacción ofertas – demandas como herramienta
de la gestión, CIAP, FCE UBA, 2012, Buenos Aires.
Rojas Breu, Rubén: Aportes de un hecho histórico –la batalla de
Queronea- a la dirección estratégica, mimeo, Bs. As., 2011
Rojas Breu, Rubén:
El espejo o la estrategia. Un análisis sobre las campañas electorales
octubre 2011 seguido de propuesta, mimeo, Bs. As., 2011.
Rojas Breu, Rubén: Segmentación, posicionamiento y marca: abordaje desde el Método
Vincular, documento de trabajo año 5 nº 2 CIAP, Facultad de Ciencias
Económicas, UBA, Buenos Aires, 2013
Rojas Breu, Rubén:
Método Vincular. El Valor de la Estrategia, Ed. Cooperativas, Bs. As,
2002
[1] Según el Diccionario de las ciencias del lenguaje de Ducrot y Todorov (ver
bibliografía) el quiasmo es una figura retórica consistente en que se repite la
relación entre dos palabras pero invirtiendo su orden en el resto de la frase:
aquí la primera frase sería el título del texto de Dichter y la frase final el
título de este artículo.
[2] Dice Alberto Levy: “Toda actividad de la empresa que tiene lugar en el entorno o en base a los requerimientos del
entorno la llamaremos ´conducta estratégica´ “ (En Levy, Estrategia competitiva, :9)
[3] Sobre el Método Vincular, creado por este autor en 1980 y reiteradamente
actualizado y cuyo objeto es la interacción entre oferentes y demandas (o entre
las organizaciones y sus públicos), hay varias publicaciones, algunas de las
cuales se mencionan en la Bibliografía
al término de este artículo, particularmente Método Vincular. El Valor de la Estrategia, Ediciones Cooperativas,
Buenos Aires, 2002
[4] Particularmente la investigación cualitativa, tal como hemos expuesto en la
obra citada y como hemos enfatizado en recientes publicaciones (ver
Bibliografía)
[5] Estrategia es una expresión de origen griego compuesta por “eguía” que
significa conducción y “estratós” que significa ejército: tenemos así que,
originalmente, estrategia significó “conducción de ejércitos”
[6] En una publicación reciente de esta misma colección nos hemos referido
detalladamente a estos dos conceptos (Segmentación,
posicionamiento y marca... Ver en Bibliografía)
[7] En el idioma español es observable cómo un significante puede deslizarse a
través de distintas palabras: maquiavélico resuena como maquinador.
[8] Para profundizar en estos conceptos remitimos al lector a Rubén Rojas Breu:
Método Vincular. El Valor de la
Estrategia, Ediciones Cooperativas, Buenos Aires, 2002. También a otras
publicaciones que constan en la bibliografía, particularmente las de esta misma
colección, de este autor.
[9] Dos precisiones: hay variados modelos de familia ya que hay familias
secundarizadas o con fuerte vocación por el intercambio con el afuera; de modo
tal que la familia aglutinada, tan vulgarizada, es sólo un tipo de familia. La
segunda precisión es que hay empresas familiares que responden al patrón de la
gestión primarizada (al punto de que se confunden la familia y la empresa) y
hay empresas familiares con gestión secundarizada. La familia también es un
tipo de organización; su finalidad social básica es proveer ciudadanas y
ciudadanos y para el cumplimiento de su rol puede optar por uno u otro tipo de
gestión; más latentemente, es función de la familia la de continente de la
incondicionalidad.
[10] El “yo soy uno más de ustedes” es una fórmula a la que recurren con
frecuencia los líderes primarios para enmascarar su lugar de diferente y
consolidar la identificación primera.
[12] Por supuesto, según la teoría de la
Segmentación por Vínculos (Método Vincular)
[13] El contexto de una organización es una red de organizaciones y el conjunto
de las interacciones entre todas ellas (Ver en Bibliografía: El contexto...)
[14] Nos referimos a la investigación cualitativa tal como la caracterizamos y
aplicamos según el Método Vincular.
[16] Ya descrita en Rojas Breu: Método Vincular. El valor... así como en
los anteriores Cuadernos de esta misma colección (ver Bibliografía)
Rubén Rojas Breu
Buenos Aires, enero 2020
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